組織虛擬化五大步驟
2010/09/07

組織虛擬化五大步驟

2004年9月1日,宏碁集團在「打破台灣思維模式」的前提下,宣布將由義大利籍專業經理人蔣凡可.蘭奇(Gi-anfrancoLanci)接掌宏碁公司總經理一職,並於2005年1月1日正式走馬上任。有別於以往宏碁集團台灣總部主導國際市場的營運模式,此次拔擢蘭奇的主要意義在於加快宏碁國際化的腳步,藉由蘭奇在歐洲建立的「直接經銷」之營運模式,將全球觀點注入宏碁的事業體內,進而讓國際行銷人才更貼近市場。繼此一突破傳統的做法後,宏碁集團董事長施振榮亦在日前宣布宏碁集團虛擬總部的營運模式正式成立,即是指名義上宏碁的總部在台灣,但在實際運作上,總部是在世界各地,公司高層主管決策會議所在之處,就是虛擬總部所在之處。全球化企業必須快速決策,並且有效運用全球人力,宏碁因而決定突破品牌母國絕對主導的慣例,成立虛擬總部,由多國經營核心團隊展開虛擬總部的運作模式。


從「再見了!可魯」談企業的社會責任
2010/09/07

從「再見了!可魯」談企業的社會責任

2004年10月20日晚間,筆者與內人承蒙理律法律事務所陳長文律師賢伉儷之邀,觀賞了一部極為感人的電影——「再見了!可魯」。電影以細膩、動人的手法,描述一隻拉布拉多導盲犬可魯從出生到死亡一生的故事,可魯出生不久後即離開母親身邊,接受專業訓練成為一隻導盲犬。在可魯的一生中曾經歷了多次的相遇與別離,在每次的相遇中,可魯總是以牠不二的忠誠盡力去保護牠的每一位主人,給予視障主人最大的信心與安全感,相互扶持,從而衍生出最真摯的感情。影片在簡單、平實的風格中,卻散發出無比溫馨的光芒,其內蘊含著觸動人心的因子,讓人深深為之感動,也無怪乎能引起國內外如此多觀眾的迴響,流下感動的眼淚。筆者亦是被可魯撩動心弦眾多觀眾中的一分子。在感動之餘,也由衷感謝陳長文律師的邀請,讓筆者享受了一段既美好又溫馨的時刻。


強塑執行力文化
2010/09/07

強塑執行力文化

去年全球營收第一的桂冠落誰家?答案是有天下第一店之稱的威名百貨(Wal-Mart),威名百貨於去年締造出高達2,465億美元的營收佳績,雖然處在不景氣的環境下,獲利仍亮麗,再度蟬連《財星》雜誌五百大企業冠軍寶座。百貨業是個成熟的產業,潛力不若新興明星產業,而威名百貨也未採行多麼出奇致勝的策略,薄利多銷的觀念自古有之,自始至終威名百貨的信念只有一個:「如何把更便宜的東西賣給顧客。」創辦人山姆.華頓(SamWalton)一生致力於一件事:「如何從供應商身上擠出最低價格,把省下的錢回饋在上門消費的顧客身上。」管理學者咸認為威名百貨可以打敗所有競爭者,成為全球市場的龍頭,關鍵因素在於其強大的資源整合能力(例如:利用資訊技術--衛星連線等)以及一絲不茍著重每個細節的執行力。


專注堅持,擺脫桎梏
2010/09/07

專注堅持,擺脫桎梏

企業在追求願景與目標的歷程中將不斷遭逢各類問題與危機,如何能在市場多元需求、全球競爭以及機會成本的限制下落實「聚焦」策略,掌握有限資源、創造無限價值,是微利趨勢下企業不可或忘的新思維。


核心價值觀
2010/09/07

核心價值觀

處於環境劇烈變動的時代,「唯一的不變就是變」是人們常掛在嘴邊的一句話。不過,凡事必有例外,對企業來說,唯一可以長存不變的是其所謂的「核心價值觀」。詹姆.柯林斯(JimCollins)長期投入研究企業如何邁向卓越之路,曾先後出版了兩本膾炙人口且引起企業廣泛矚目的書《基業常青》與《從A到A+》。有人問柯林斯,欲成就卓越企業首先要從什麼地方做起?他以多年的研究經驗薈萃所得的答案是:「先確定你的核心意識形態」。核心意識形態包括核心價值觀與使命感,企業策略可以隨著市場與環境狀況而改變,但核心價值觀卻是始終如一不會改變的。


建構服務價值鏈
2010/09/07

建構服務價值鏈

所有的企業都必須有顧客才能生存,因此我們可以這麼說,企業存在的目的就是為了服務顧客,而利潤的產生則是顧客滿意的結果。從產業發展與行銷演進的軌跡來看,由著重生產製造、品質提升、銷售推廣一路發展到顧客服務導向。


前瞻思維,邁向卓越
2010/09/07

前瞻思維,邁向卓越

當今任何企業都想在眾多競爭者中脫穎而出,但雄霸一方無法單憑機運,需要宏觀且前瞻的思維作前導,運用優勢策略與手法持續與對手競逐,最後,突破環境條件的限制,獲致成功,邁向卓越。孫子兵法《始計篇》中曾論及:「夫未戰而廟算者勝,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也;多算勝,少算不勝,而況於無算乎?」


全方位品質經營
2010/09/07

全方位品質經營

「品質,是企業的生命,沒有品質,就沒有企業。」這句話是所有企業奉為圭臬的至理名言。過去如此,現在如此,未來亦如是。綜觀全世界品質觀念的啟迪與發展,曾歷經幾個階段的演進:最早期的品質觀念,認為品質是檢驗出來的,在成品階段透過檢驗機制檢驗出來;到了第二個階段認為品質是製造出來的,應在製造階段就考慮到產品的良率;第三階段則認為品質是設計出來的,改善品質要從根源做起,在產品設計階段就應減少錯誤的機會,考量到生產的品質與效益,將製造流程改善一次就做好,以便後續不會有錯誤發生;第四階段認為品質是管理出來,不只設計、生產階段,而是在流程的每一階段以及其中的任何一件事都與品質攸關;在第五個階段,強調品質應該是一種習慣,品質必須成為日常生活的一部分,組織的每一份子均需視品質為生活習慣。品質發展五階段


創新研發啟動企業價值創造
2010/09/07

創新研發啟動企業價值創造

今日世界經貿環境瞬息萬變,資訊科技日新月異,加上全球競爭日益深化,對台灣產業而言,在全球製造體系及能量逐漸往中國大陸集中,產業結構走向細密的國際分工,技術競爭日趨白熱化之際,台灣的產業型態勢必儘速由「快速追隨者」轉型為「突破創新者」,明確定位發展成為「高附加價值創造中心」,才能夠突破現行成長所面臨的瓶頸,以取得永續經營的通行證,也才能夠維繫我國的產業競爭力於不墜。


智慧資本的衡量
2010/09/07

智慧資本的衡量

知識經濟時代中,企業邁入以知識與智慧取勝的新賽局,智慧資本的累積、衡量與管理,成為牽引企業向前疾馳最強有力的引擎。當今企業競爭的本質已逐漸由實體轉向無形,從看得見的資產轉向看不見的資產,例如:人力資源、企業文化、營運流程、創新能力、品牌、專利、商譽、顧客關係、團隊領導力、員工向心力……等等。智慧資本逐漸成為知識經濟的重心,因而,企業創造價值的方式也由過去有形資產的管理,轉變為無形資產的管理;績效觀點也由投資報酬率(ROI)、資產報酬率(ROA)、股東權益報酬(ROE)延伸到經濟附加價值(EVA)。