以「場」為推力  促進組織溝通
2010/09/20

以「場」為推力 促進組織溝通

因此,日本知識管理大師野中郁次郎特別推薦組織中「場」(Ba)的運用,用「場」來創造員工對話與討論分享的空間,何謂「場」?面對面對話、不斷的練習與實作,彼此間接觸頻繁,信任感在無形衍生出來,這樣的環境稱為「場」。「場」強調以下三個重點:要有時間、要有地點、要能有信賴關係的建立。藉由「場」的運作,將員工的隱性知識漸漸挖掘出來,整理出相關的知識成為文件,利用練習與實作的機會,不斷地磨練技巧內化成為個人經驗,甚至可以發掘過程中的不足,再創新出新的點子運用於相關的產品。您所處辦公室有類似「場」的地方嗎?回想和同事在茶水間相遇的狀況,可以分享私人的情感,可以請教同事私人的對話,可以討論最近的工作狀況,可以抒發自己的情緒,也可以談談八卦等等最讓自己放鬆的地方,溫馨的對談,這也是「場」。


電池起家衝鋒汽車市場 標竿學習比亞迪集團
2010/09/20

電池起家衝鋒汽車市場 標竿學習比亞迪集團

逐鹿中國汽車市場從目前全球汽車市場的現況來看更可強化此一論點,目前全球汽車市場已基本形成「6+3」(6是指通用汽車、福特、戴姆勒.克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾.日產;3是指相對獨立自主的本田、PSA和寶馬)的競爭格局,9家廠商的年產銷量約占全球的95%,小車廠的生存空間在不斷萎縮,未來全球汽車業整體的競爭態勢是跨國集團主宰市場。從歷史的眼光來看汽車業的發展,唯有在群雄並起兵荒馬亂之時,諸侯得能劃地為王,草寇也有機會扳倒霸主,當前中國汽車市場正是如此,這個現象也刺激了中國汽車市場更多引人想像的空間。


從電池到汽車  標竿學習比亞迪(上)
2010/09/20

從電池到汽車 標竿學習比亞迪(上)

從目前全球汽車市場的現況來看更可強化此一論點,目前全球汽車市場已基本形成「6+3」(6是指通用汽車、福特、戴姆勒.克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾.日產;3是指相對獨立自主的本田、PSA和寶馬)的競爭格局,9家廠商的年產銷量約占全球的95%,小車廠的生存空間在不斷萎縮,未來全球汽車業整體的競爭態勢是跨國集團主宰市場。從歷史的眼光來看汽車業的發展,唯有在群雄並起兵荒馬亂之時,諸侯得能劃地為王,草寇也有機會扳倒霸主,當前中國汽車市場正是如此,這個現象也刺激了中國汽車市場更多引人想像的空間。


做好產品資料管理  競爭力倍數成長
2010/09/20

做好產品資料管理 競爭力倍數成長

產品技術文件管理在研發知識管理的架構中扮演十分重要的角色,歷經數代的更迭,研發技術文件管理已由純粹設計部門的圖檔資料管理,提升至必須擔負企業永續生存的重責大任與新進人員教育訓練的最佳範本。它必須承擔公司經營層的策略目標,確立產品開發計畫合理性與相關專利規避模式,記錄客戶所提出之客訴抱怨與解決方式,並將產品資訊同時整合企業的科研能力、市場資訊與製造技術,使得企業能兼顧速度與創新,提供滿足消費者需求的致勝產品。


以知識社群活化知識管理
2010/09/20

以知識社群活化知識管理

知識社群的價值有關知識社群的價值,以筆者接觸知識管理個案及輔導的經驗,歸納出下列十項:1.社員知識的分享。2.社員理念的交換及激盪。3.創新思考點子的醞釀。4.社員經驗的流動與傳承。5.社員心理藩籬的撤除,感情交流。6.社員貢獻熱情及活力的激發。7.擴大社員知識領域。8.廣泛蒐集資料且深入探討主題內容。9.培養社員容納各種不同的想法。10.知識創新的管道。推動知識社群的做法


Baxter集團   醫療器材業國際標竿
2010/09/20

Baxter集團 醫療器材業國際標竿

借鏡標竿設定KPI美、歐、日等國際醫療大廠之所以能在全球市場占有一席之地,必有其獨到之處。國內大廠可透過在經營策略上的追隨,參考卓越企業KPI;從管理上面提升效益,讓自己步上成功的坦途。而中小規模的企業則可在銷售通路及服務策略上以卓越企業為標竿,融合國內健保政策並學習其成功管理模式,創造自身的獨特競爭力。不同規模的企業,都可以在標竿學習的過程中,找到自己的學習標的。以下將Baxter的成功KPI條列,供企業參考:1.人本市場思維:「病人第一」是Baxter贏得市場認同的關鍵態度,在規劃產品規格前,成立病人安全研究小組,對病人的感受與需求做研析,致力於縮短病人在治療過程中所受的痛苦,從人性關懷面找到產品研發的新利基。


顧客參與服務傳遞  業績強強滾
2010/09/20

顧客參與服務傳遞 業績強強滾

顧客參與服務傳遞小米是怎麼做到的?這是同學們共同的疑問。日前我趁著到南部渡假時特地到高雄,就為了看小米的店,而她也熱情為我解說店裡的一切。我從幾個面向觀察,首先,一樓店面位於三多商圈的小巷子內,距主要商圈仍有點遠,地點差強人意;再者,店裡的商品雖有自己的風格,但與其他店家差異性不高;最後,店面整體風格是熱門音樂加上粉色系的裝潢,商品多但不雜亂,綜合上述觀察,我覺得這家店只能算普通。在小米帶著我走上二樓後,我被眼前滿滿的人群給嚇了一跳,除了桌子、椅子外,到處都是衣服、飾品、包包的小配件。許多人拿著工具或縫或敲地「製作」屬於自己的商品。我還來不及發問,小米就說了:「他們都是我的客人,他們在做屬於自己的東西……。」


創新求變  顧客不領情
2010/09/20

創新求變 顧客不領情

拜託ㄟ麥擱變啊!事實上,有許多消費者正苦於自己喜歡的產品在市場上消聲匿跡,日前《紐約時報》有篇報導:《他們都說還是舊的好》(YouLoveItItIsPerfectAndNowTheyChangeIt),文中就指出,由於產品無止境地追求創新,導致廠商不斷地在消費者認為已經完美的商品上再作變更,不少消費者認為自己是「功能蔓延」的受害人,廠商總是將他們認為已不需改良的產品,一改再改。廠商覺得有必要持續改良,讓消費者覺得商品越做越好,但許多跑步者都有這樣的經驗:鞋子磨破了,到體育用品店一看,卻發現喜歡的鞋款已經被改良到完全認不得了。


向顧客說再見  企業必修分手學!
2010/09/20

向顧客說再見 企業必修分手學!

進行顧客價值分群要與顧客說再見,必須經由正確的流程與步驟,以「價值」來決定是否放棄某些顧客,是比較中肯的做法。所謂顧客價值是相對性的,對於甲公司而言是A級的好顧客,對乙公司而言可能是沒什麼價值的C級顧客,善用顧客價值分群原則,對顧客進行精準區隔,而後根據不同的顧客群組,規劃出不同的市場耕耘策略。完成顧客價值分群之後,企業可以將獲利型顧客與虧損型顧客區分開來,對於高獲利顧客,應動員大部分資源來滿足其需求,維繫長期合作關係;對於低獲利型顧客,甚至是虧損型的顧客,深入探討原因,對症下藥。


掃描服務接觸  阻絕顧客流失
2010/09/20

掃描服務接觸 阻絕顧客流失

玫瑰花的秘密忽然有一天,阿源再也沒有買過玫瑰花,一向活潑的他變得沈默寡言,與同事的互動也變少了,每天只見他若有所思地對著桌上的花瓶發呆,一時間,大家都想知道究竟發生了什麼事,更希望可以幫上他的忙,就在一次午餐的聚會中,在同事的關切之下,阿源娓娓道出了玫瑰花的祕密。阿源表示,他家附近有一家花店,從高中開始,他就心儀花店老闆的女兒,所以從高中、大學、研究所甚至到就業,他每天都會到花店買一朵玫瑰花,只為了見她一面。他與花店老闆女兒若有似無的情愫,就這麼醞釀著,十年來,他從未問過她的名字,更遑論出去約會,雖然彼此都沒說,但阿源將一直將這份感覺放在心裡。