舊思維掣肘組織創新
2010/09/20

舊思維掣肘組織創新

保守文化隱身在組織中近來筆者針對一家成立超過30年的上市公司進行組織創新研究,從領導型態、組織文化與組織創新等三個關鍵因素,探討領導型態與組織文化對企業組織創新的影響。由於該企業中不同部門各自有鮮明的文化認知與不同的領導型態,而整體企業在組織創新的推動成效上卻無法顯現,彷彿經營表現與效率和所推動的創新事務是獨立的兩件事。進一步深入了解,發現該企業的文化類型中各種創新、溝通、互助、開放等有利於組織創新的元素形成一個群聚;而為數甚少的官僚、保守、科層等指標也自成一群,顯示了其創新文化中隱藏著科層與保守的隱性文化。


品牌經營   包子先生闖天下
2010/09/20

品牌經營 包子先生闖天下

包子穿新衣打國際牌劉宜明選擇包子做為創業的核心產品,並單純的突發異想,而是跑遍大半個地球、累積實戰經驗後的創意結晶。2005年,他就在泰國開設新概念的包子店。為打入年輕族群,採取速食店的經營模式,並將泰國料理的口味融入包子中。推出後一炮而紅,分店接連開張。劉宜明想:「在泰國賣包子都能這麼紅,台灣應該也有市場。」於是,他將新型態包子店的概念帶回台灣,開始了「用包子建立國際品牌」的創業路。他與多年好友口福QQ連鎖自助餐老闆許湘鋐聊起包子店的概念,兩人一拍即合,激起共同創業的火花。創業計畫一展開,他們花了近半年的時間設計品牌、命名,並研發適合台灣口味的包子產品,從機器設備採購、建置中央廚房到物流配送等,2位合夥人的年紀都只有30來歲,但每一步都能看出他們的謹慎與堅持。


拼出創業成功的藍圖
2010/09/20

拼出創業成功的藍圖

拼圖一:盤點現有資源首先,由內而外清點擁有的各項資源,包括:能力、資金、人脈、技術等,如果資源具獨占性,可以提高潛在競爭者進入市場的門檻,進而提升創業的成功機率;在市場機會方面,逐一檢視各個具有發展潛力的市場機會點,推論滿足市場機會所必須擁有的各項能力。同時考量市場機會以及現有資源兩方面的條件,來篩選腦海中所浮現的創意。透過這個程序可以知道,哪個創意較契合哪個市場機會點,進一步篩選出創意適合做什麼生意。拼圖二:建立營運模式找出有發展潛力的創意後,下一步是建立適合的營運模式。營運模式是指企業如何提供產品或服務給顧客,並回收利潤的整個過程。研擬出營運模式,繼而引導之後的各項計畫。


創新服務  狗狗也上才藝班
2010/09/20

創新服務 狗狗也上才藝班

截長補短最佳拍檔創業的每一步,從資金投入、市場評估、店面挑選、營業額到成長金額等,都經過縝密的規劃與估算。他們不走傳統寵物店的路線,也不與大型寵物用品量販店正面競爭,決定以社區型寵物店型態來經營,光是店址的挑選就花了半年,最後選定新店一處大型社區做為目標市場。在目標客群的定位上,鎖定金字塔頂層的飼主,包括:事業有成而小孩都長的熟齡族以及高收入的不婚族、頂客族等。這群顧客的特徵是:有能力,也捨得花錢在寵物身上,不在乎價格高一點,但要最好的品質。


做好時間管理   工作很EASY
2010/09/20

做好時間管理 工作很EASY

技巧一:分辨輕重緩急時間管理的第一步,是把每天要做的事情妥善分類,按照輕重緩急做出更細部的行動計畫。第一類:「重要又緊急」的事。第一時間要完成的,二話不說馬上去做。第二類:「重要卻不緊急」的事。平時要多把注意力集中在這類事情,如果一再拖延,就會變成重要又緊急的事,應該擬定具體目標和化整為零的計畫,按時完成,長久下將會發現緊急而重要的事情變得愈來愈少,達到「凡事豫則立」的境界。第三類:「緊急但不重要」的事。通常是些臨時性、看起來似乎需要立刻採取行動的事情,可以先想想完成這些事項是否只是在滿足別人的要求,能否加以婉拒,或利用工作空檔來完成即可。第四類:「不緊急不重要」的事。不必多花精神體力,甚至可以託付給別人完成。


績效管理的兩面刃
2010/09/20

績效管理的兩面刃

績效主義殺了激情集團天外伺朗於新力公司服務近40年,他將這幾年新力公司的「出槌」歸咎於「績效主義」帶來的影響。他於文中指出,新力公司過去的成就應歸功於新力的企業文化,他以「激情集團」來形容新力的企業文化,所謂「激情集團」指的是企業中那些不知疲倦、全身心投入開發的團隊成員。新力公司創辦人井深大以其領導風格,點燃技術開發人員的心中之火,使得他們無怨無悔地為技術獻身,接連不斷地開發出具有獨創性的產品。深井常掛在嘴邊的一句口頭襌:「工作的報酬就是工作」。意思是說,如果你現在做了一件工作而受到好評,那麼下一次你就有權選擇更好、更有挑戰以及更有趣的工作來做,這也是工作初衷及意義所在。


學習地圖指引  不怕競爭力質變
2010/09/20

學習地圖指引 不怕競爭力質變

學習地圖按圖索驥員工能力的養成是邁向此一境界的第一步。能力的定義指的是能將工作做得又快又好。在許多企業內都可以發現以下的現象:某位員工在其職位上表現得十分完美,然而一旦被拔擢到上一個位階時,表現卻不如預期,這通常是因為員工本身尚未完備新職位需要的能力所致。


杜絕大鍋飯式的知識管理
2010/09/20

杜絕大鍋飯式的知識管理

為何要有知識管理?當知識能量成為企業競爭實力的一項重要因素時,知識管理已然成為一項的重要管理工作。但是許多企業在推行知識管理時,經常會陷入「為何要知識管理?」的迷思中。尤其是,企業對於知識管理經常以「文件數」和「點閱數」兩個指標來做代表。前者,多用來評估公司的知識能量;後者,則是了解同仁的學習狀況。如是的指標設計,經常會使得同仁誤以為,知識管理只是編輯一部百科全書,或是建構企業內部的網路圖書館,反而忽略知識管理應用的目的。


善用聯盟  聚焦品牌 標竿學習電信新巨擘Vodafone
2010/09/20

善用聯盟 聚焦品牌 標竿學習電信新巨擘Vodafone

善用策略,擴張市場版圖Vodafone成立初期,總裁GeraldWhent就決定以併購實現快速擴張的全球化策略,惟當時行動通訊業務尚處於起步發展階段且缺乏適合的併購對象,使得Vodafone專注於英國市場的網路建設和行銷。90年代後,全球行動通信市場的蓬勃發展,加上歐洲市場的日趨飽和,Vodafone開始擴張海外市場來追求企業營運的成長並展開一系列的併購活動。


從卓越企業獎看知識管理的定位
2010/09/20

從卓越企業獎看知識管理的定位

從美國國家品質獎看知識管理比較各卓越企業獎項的架構及組成不難發現,其實其變異不大,並大多以美國國家品質獎為參考藍本。美國國家品質獎架構組成要素共有七項,依各項佔評分分數多寡的順序排列有:運作成果450分;領導120分;資訊、分析與知識管理90分;其餘四項各占85分,分別為策略規劃、聚焦於人力資源、聚焦於市場與顧客、流程管理等。從分數排名看來,訂美國國家品質獎的標準委員會成員認定,企業除了運作成果(含總成果及各分項成果)及高階領導階層領導兩項的重要性大於知識管理,並無其他管理項目比知識管理更重要。另外,美國國家品質獎將知識管理項目放在基礎位置,也凸顯了知識管理是一個基礎建設的項目,各項管理必須以知識管理為基礎加以推動。